更早之前，在网上观看过马振山参与的一场视频直播，谈的也是类似问题。当时感受就是，面对疫情，如果在数字营销体系方面早有储备的车企，抗风险能力就更强一些。马振山早年曾经在一汽大众从事市场研究和战略规划有关的业务，对业务的分析和认知，有自己的一套方法论，如今浸淫营销多年，得出这样的认识来反哺行业，是水到渠成之事。可以说，一汽大众近两年巩固优势，并且在疫情期间较快的恢复，是离不开这些积累的。
在这篇文章中，有三方面的价值尤为珍贵。首先是关于组织架构在车企内部数字化推进中的重要性；其次是提到在流量时代，品牌的坚守是前提；第三，是包括内容产品矩阵、直播体系在内的“数字化”新基建的内容。其价值在于，看待车企的数字化营销转型，必须从战略高度，体系措施和长期效益去考虑。而是孤立的、项目性的去追逐热点。看问题的角度，就决定了解决问题的方法，也决定了决策者的格局。
关于营销的话题，有太多的理论，有眼花缭乱的案例，但是对于我的实践来说，很多车企在认识上是存在误区的。根源问题，还是组织架构上的，车企传统的组织架构和车企的数字化进程是不相匹配的。车企往往会设立一个专门的部门，主要用于解决流量转化为线索的问题，并处理其他有关数字化业务。有的则是由IT部门主导。实际上，所有部门都离不开数字化的进程，不能割裂的看，谁做“数字营销”，谁做“传统营销”。割裂的后果，就是业务无法贯通，而阻力往往是来自内部。
另一个误区，是对数字营销价值的认识。当前车企核心的压力还是卖车，所以很多企业都习惯于把业务和销量挂钩。7、8年前，东风日产提倡数字营销的价值，将广告投放与销售线索挂钩，可以说是车企在对广告方面认知的巨大进步。然而这种线索导向发展到今天，已经异化，成为套在车企营销部门头上的枷锁。
首先，从用户购车行为来看，汽车垂直网站仍然是用户到线下看车购车之前，绕不开的重要环节。在此之前，可能用户在社交平台、综合平台或者其他异业领域去种草，但是这种种草行为，覆盖面很广，无法精准对应，也无法准确监测其流向。对于汽车垂直媒体来说，将“留资”同步给车企的DMP，是最直接的线索流转方法。但是垂直媒体的线索越来越贵，车的总销量降低，车企还要求降低CPL（或CPQL），这本身就是矛盾的。垂直媒体从业绩需求出发，会“一鱼三吃”，把线索同时卖给竞品，或者采购低成本线索转卖，而车企明知道这个情况，却受制于人，因为拿不到更好的线索。大家都是为KPI而活，而忽视了买线索的本质是什么。是转化呀！销售线索哪儿有增量，整个行业都没有增量，但是大部分车企都是把买到线索作为一个截止，作为所在部门完成任务的标志；或者片面的做一些异业活动，获得“增量”。显然更重要的是转化效率，把“吃”的鱼先吃到手，是让经销商认可、使用这些线索。但是在车企内部，这可能就成了另外一个部门的事。所以返回来还是说，数字营销不是一个部门的事情。可以说，单纯的追逐线索导向，已经到了过犹不及的阶段。
第二，马振山在文章中提到“营销的核心仍然是打造品牌魅力，否则无效的大量曝光将是最大的浪费，流量再高也是徒劳。”实际上，很多车企当前从现实的业绩出发，过于追逐热点，过于纠结转化，从而忽视了品牌的建设。一个企业的产品，忽然成为爆款，很快又泯然众人，这种情况并不鲜见。举个极端的例子，“皮尺部”的产品，向来不缺流量，但给消费者的形象是什么？所以一旦出现行业整体下行，最先出大问题的就是这样的企业。关于“品效合一”也是错误的观念，品和效，在大部分情况下需要采取完全不同的策略。汽车和快消品不同，决策的过程中，意识形态的东西是基础，再来点外部刺激。现在车企都重视抖音和B站的价值，但是我们看一条短视频，就决定购车了，那这个视频，得拍的多纠结？
第三，新基建，不只是5G基站、充电桩这样的实体。新基建对车企来说至关重要，就是以数字化来改造数据流、业务流、资金流、商品流。也包括新的营销体系。马振山在文章中强调，建立PGC、OGC、UGC内容生产矩阵，建立直播体系，其实都是新基建的过程。车企既然有独立的销售公司，就是有别于传统的生产研发体系，在这个过程中，聘请代理公司，是作为实现能力的延伸，而不是被代理公司牵着鼻子走。比如说，在建立内容生产矩阵的过程中，不要简单的看作“两微一抖”，实际上领导看哪儿，重点做哪儿，领导不看的，就是素材复用的附属品。现在对于媒体来说，同一条视频放多个平台，都起不到什么效果，何况是车企主导的营销？拿微博来说，如果忽视其价值，那在年初的奔驰事件，以及最近的东本事件来看，微博都是信息扩散的最主要阵地。
再比如，疫情催化了直播的重要性，所以看待直播，就不是哄领导下海玩玩开心的噱头，而是要真抓实干的重要一环。即使请罗永浩、李佳琦，也并不能证明营销的水准，给我10台半价车，我0粉丝也能卖出去。关键是车企怎么看直播的价值，你的产品适合做什么平台为主，主机厂和经销商怎么配合，自己孵化的IP和媒体价值怎么互补。有了体系，实现线索转化就会水到渠成。
第四，补充一点文章中没有提到的。用户买车之后的“数字营销”更重要，买车只是用户和这辆车产生5年甚至以上亲密关系的开始，有智能网联设备作为收集数据的基础，还需要数字化的服务体系升级，保证用户在用车周期，能够和车企产生交互，创造价值。这一部分，因为之前有文章详细论述，就不再提及。（请参见《乖乖的，给你糖吃！——智能化时代如何做一个好车主》）
前几天，我在朋友圈中转发了JEEP数字营销负责人王博的一篇文章，是他在自己工作实践的总结，我也认为很有参考价值。转发的时候提到，车企真正实现数字营销的价值，需要艰难痛苦的历程，有4点：1、搞定大老板；2、搞定经销商；3、不要和大互联网公司以及大软件公司合作；4、不要着急，两年小成，五年建成。前两项是一个事，就是说，车企的数字化进程，必须是一号工程，二号工程都不可以，因为涉及到部门利益的问题。关于时间点，是因为这里面要做的工作实在太多，谁提出“速胜论”，谁就是忽悠，所以不能急于求成，先摸清整体情况，对问题和困难有充分预估，再从小处入手，取得成效，留好余地；然后打好基础，最后把一块块的拼图补全。
至于说，为什么不能信任大互联网公司。因为越是这样的公司，越是在未来的汽车生态链中取代主机厂的位置，不是我改变你，就是你改变我。他们绝不可能为车企做深度定制化，深度定制了，就是车企被他控制的开始。所以目前在很多创新领域，一方面车企和大互联网平台快速达成战略合作，占据舆论高点，一方面搞一些合资公司做深度尝试，另一方面就是以自己为主，找供应商做辅助的事情。但是自己搞，对于传统车企来说，也是个痛苦的过程。
总之，看起来人有多大胆，地有多大产；实际上，人有多么实事求是，事情就有多么日积月累。营销领域的变革，是汽车行业变革的重要一环，一定要有专业、耐心、负责任的人去干。
来源：汽车之家（https://www.360kuai.com/pc/zmt?id=3120912981&uid=02d85a67ba5761504014f334da8d0d28&sign=360_ba846251&tj_url=9c2ad0afc166aafdf&scene=1&refer_scene=0#text）
